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1%的不良,意味著什么？

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1%的不良,意味著什么？

1%不良，意味著什么？

-每小時有20,000封郵件丟失

-每天有15分鐘飲用不凈水

-每周有5,000臺手術(shù)錯誤

-機場每天至少有4次事故

-每年有200,000次藥物處方錯誤

-每月有7天停電

-1架“波音747”有450,000個零件故障

-“阿波羅”登月號有580,000個零件故障



為什么做質(zhì)量？



當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?

當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?


50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)”。在20世紀80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ)。這個人就是愛德華·戴明。


人們曾稱他為“統(tǒng)計學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟的救世主”、“美國復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。一提到他的名字大家可能會想到“戴明環(huán)”。然而對他的故事大家知之甚少。

今天我們要向這位質(zhì)量大師致敬，來講講這位質(zhì)量大師的故事！

美國曾對他的理論置之不理

他是一名大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力。

可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。


愛德華茲·戴明


他成就了豐田

戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。

當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan（日本制造）”標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為“USA'’的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA（美國制造）”標記。

在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。

1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明。日本較有實力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席。

“房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當時80％的資本?！彼裕斔卮稹叭毡酒髽I(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。”

當時無人相信這一斷言，他們較大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。

戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入?！?br />
1951年，日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理較高獎“戴明獎”，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。

此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。他們用了4年的時間產(chǎn)品質(zhì)量超過美國。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。


1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”



戴明獎

他挽救了美國經(jīng)濟

1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》

1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云，“日本制造”成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟奇跡”后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴
明。



一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。

現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了?！度毡拘?，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。

摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。


1983年，他入選美國工程院。1986年，他人選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。1988年，美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎。自1980年后，14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽博士學(xué)位。



“他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人?！敝芾泶髱煴说谩さ卖斂速澝浪?br />
摩托羅拉宣稱：通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運動，公司在較近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。


愛德華茲·戴明

為什么我們中國不能？

日本行，為什么我們中國不能?

中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明?


中國人不缺乏勤勞智慧，

缺乏的是細節(jié)精神

缺乏的是工匠精神

佩帕德和羅蘭曾說:管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題就一定會出現(xiàn)。

2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，那么事情定會如你所想。

3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那么這也會一樣如你所愿。

質(zhì)量是由人做出來的，取決于人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度，如果人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則質(zhì)量體系再完善，質(zhì)量控制方法再也沒用。

如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作，更談不上能把質(zhì)量做好。

中國下一個“戴明”會在哪里？

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| 發(fā)布時間：2018.07.16    來源：編輯：國家信息技術(shù)國檢中心
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