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世界500強常用的方法和工具

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世界500強常用的方法和工具

【一】戰(zhàn)略方向
一、SWOT分析法
意義:幫您清晰地把握全局,分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢,把握環(huán)境提供的機會,防范可能存在的風險與威脅,對我們的成功有非常重要的意義。

二、魚骨圖分析法(5M因素分析法)
5M因素包括人、機、料、法、環(huán)5個方面:
“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些;
“機”通俗一點就象戰(zhàn)斗的武器,通指軟、硬件條件對于事件的影響;
“料”就如武器所用的子彈,指基礎的準備以及物料;
“法”與事件相關的方式與方法問題是否正確有效;
“環(huán)”指的是內外部環(huán)境因素的影響。
5個方面就象魚的“主刺”一樣,每個主刺上還有很多的小刺,這些小刺就是與主刺相關的問題,來構成了一條難以下咽的魚骨頭,如果不拔掉,一不小心就會卡住喉嚨,讓人痛苦不堪。

【二】戰(zhàn)術層面

一、PDCA循環(huán)規(guī)則
意義:每一項工作,都是一個pdca循環(huán),都需要計劃、實施、檢查結果,并進一步進行改進,同時進入下一個循環(huán),只有在日積月累的漸進改善中,才可能會有質的飛躍,才可能取得完善每一項工作,完善自己的人生。

二、5W2H法
意義:做任何工作都應該從5W2H來思考,這有助于我們的思路的條理化,杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5W2H,能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

三、SMART原則目標管理
意義:人們在制定工作目標或者任務目標時,考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的,也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。

特別注明:有的又如此解釋此原則:
S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統(tǒng);
M代表可度量(Measurable),指績效指標是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;
A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設立過高或過低的目標;
R代表現(xiàn)實性(realistic),指績效指標是實實在在的,可以證明和觀察;——T代表有時限(timebound),注重完成績效指標的特定期限。


四、時間管理-重要與緊急

急迫:迫切的問題限期完成的工作你不做其他人也不能做不急迫:準備工作-預防措施-價值觀的澄清-計劃人際關系的建立-真正的再創(chuàng)造-增進自己的能力
不重要:造成干擾的事、電話、信件、報告、會議符合別人期望的事、忙碌瑣碎的事
優(yōu)先順序:盡可能多做重要而不緊急的事在進行時間安排時,應權衡各種事情的優(yōu)先順序,要學會“彈鋼琴”。
對工作要有前瞻能力,防患于未然,如果總是在忙于救火,那將使我們的工作永遠處理被動之中。

五、任務分解法[WBS]
即WorkBreakdownStructure,如何進行WBS分解:
WBS分解的原則:
將主體目標逐步細化分解,最底層的任務活動可直接分派到個人去完成;每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。
WBS分解的方法:
至上而下與至下而上的充分溝通;一對一個別交流;小組討論WBS分解的標準:
分解后的活動結構清晰;邏輯上形成一個大的活動;集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點;所有活動全部定義清楚
意義:學會分解任務,只有將任務分解得足夠細,您才能心里有數(shù),您才能有條不紊地工作,您才能統(tǒng)籌安排您的時間表

六、OGSM計劃法
O--objectives代表目的,指想要達到的G--goal代表具體細化的目標S--stategy表示行動策略M--measurement表示衡量指標
OGSM可用于策劃促銷活動,各種活動方案等比較具體的操作性的事情

七、頭腦風暴法
頭腦風暴法(Brainstorming)是為克服群體壓力抑制不同見解而設計的,鼓勵創(chuàng)造性思維的常見方法。鼓勵提出任何種類的方案設計思想,同時禁止對各種方案的任何批評。頭腦風暴法僅是一個產(chǎn)生思想的過程。
具體做法:6至12人環(huán)桌而坐,主持人闡明問題,并保證每個人都完全了解該問題。然后每個人各抒已見,充分發(fā)揮想象力,互相啟發(fā),發(fā)表自已想到的各種可能的選擇方案。
不允許任何批評,并且所有方案都當場記錄下來,留待稍后再討論和分析。
兩條原則:1、遲延評判2、量變醞釀質變。

八、名義群體法
名義群體在決策制定過程中限制討論,故稱為名義群體法(Nominalgrouptechnique)。如參加傳統(tǒng)會議一樣,群體成員必須出席,但他們是獨立思考的。它遵循以下步驟:
1、成員集合成一個群體,但在進行任何討論之前,每個成員獨立地寫下他對問題的看法。
2、經(jīng)過一段沉默后,每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法,直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。所有的想法都記錄下來之前不進行討論。
3、群體現(xiàn)在開始討論,以便把每個想法闡明清楚,并作出評價。
4、每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序,最后的決策是綜合排序最高的想法。
這種方法的主要優(yōu)點在于,使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考,而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。

九、德爾菲法(短時間內制定決策不宜頻繁使用)
德爾菲法(Delphitechnique)是一種更復雜、更耗時的方法,除了并不需要群體成員列席外,它類似于名義群體法。
它是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。
1、確定問題。通過一系列仔細設計的問卷,要求成員提供可能的解決方案。
2、每一個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。
3、第一組問卷的結果集中在一起編輯、謄寫和復制。
4、每個成員收到一本問卷結果的復制件。
5、看過結果后,再次請成員提出他們的方案。第一輪的結果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點。
6、重復4、5兩步直到取得大體上一致的意見。
德爾菲法避免了召集主管人的花費,又獲得了來自各地的主要市場信息。當然,其缺點是太耗時間了。當需要進行一個快速決策時,這種方法通常行不通。
【三】價值創(chuàng)造
一、二八原則
巴列特定律:“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?!卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞諆?yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉例說明:80%的銷售額是源自20%的顧客;80%的電話是來自20%的朋友;80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品;80%的財富集中在20%的人手中;
啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾,善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒,把資源用在最重要、最緊迫的事情上。


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| 發(fā)布時間:2018.07.21    來源:電源適配器廠家
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